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张云蕾 (先生)

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主营业务: 风帕克风机;透浦式鼓

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新任四川首富:打败刘永好一战赚了1250亿!
发布时间:2022-09-02        浏览次数:        

  过去十几年,四川首富的宝座一直被新希望的刘永好家族牢牢占据,但这个记录在去年终于被人打破。

  据《2021胡润中国百富榜》显示,通威集团董事局主席刘汉元以1250亿元的身价打败刘永好,成为了新任四川首富。

  虽然近段时间有所回调,但拿到光伏行业入场券的刘汉元,随着碳中和政策的实施,在未来很长一段时间都会成为这场财富盛宴的主角。

  和刘永好的发家经历相似,刘汉元也是从养殖做起,然后切入上游的饲料环节。在做到行业第一后,开始布局多元化业务。

  但相比刘永好,刘汉元的扩张更加克制。除了农牧行业,他唯一跨界进入的便是光伏行业。

  “严控边界,集中精力做好自己的核心产品。”刘汉元一直提倡,只有做到稳居行业前三的时候,你的扩张才更加安全。

  截止目前,通威已经拿到了多项世界冠军。它不但是世界最大的水产饲料生产商,还是光伏产业中多晶硅料和太阳能电池片的全球王者。

  据通威股份财报显示,公司2021年实现营收634.91亿元,归属上市公司股东的净利润为84.86 亿元,最新市值达2574亿元。

  “要真正找到一个切入点,不嫌它小,然后持之以恒,找准目标,一直坚持下去,热爱下去,最后才有可能成功,我们很多人就是没有这种耐心。”

  1964年12月,刘汉元出生在四川省眉山县(后升级为眉山市)的一个农村家庭。

  他自幼天资聪颖、勤学好问,仅用6年时间就读完了小学和初中,得到的奖状也是贴满了家中的墙壁。

  学习之外,刘汉元还对电子产品充满兴趣。据他自己透露,但凡接触过的收音机和音响,他都能拆掉后完整地组装起来。

  本来按照刘汉元的学习成绩,他完全可以考上一所重点高中,然后大概率再考上一所重点大学。

  但由于家境困难,父母希望刘汉元早点出来工作,14岁的他因此在初中毕业后选择进入一所中专——四川水产学校就读,学习淡水养殖,从此跟鱼结下了不解之缘。

  1981年,毕业后的刘汉元被分配到眉山县水电局两河口水库渔场,成为一名月薪33元的养殖技术员。

  工资虽然不高,工作环境也一般,但水电局的工作让刘汉元有机会经常借调到四川各地做水资源调查,他对渔业养殖也有了更深一步的认识。

  四川是中国水域面积较广的省份,但它的水产品在当时却是少得可怜,平均每人对鱼的消费每年不到一斤。

  刘汉元清楚记得,1983年的春节期间,成都市场上猪肉只卖0.99 元/斤,而鲤鱼却卖到了12-13元/斤,水产品的紧俏程度可见一斑。因此,那时四川也开始出现不少“养鱼万元户”。

  不过刘汉元在考察这些万元户时发现,他们大多是在池塘养鱼,这样生长出来的鱼带有一股土腥气,而水库养殖的鱼却新鲜许多。但水库养鱼也有缺点,不但生长速度慢,而且只能散养,不易形成规模。

  最后,刘汉元在一本专业杂志上找到了解决办法,那就是德国的渠道金属网箱式流水养鱼技术。

  网箱养鱼,顾名思义就是在不影响渠道过水的前提下,将网箱固定在渠道一侧的边坡上,进行流水养鱼。这种养鱼方式不占耕地,也不与灌溉争水,最重要的是经济效益更高。

  为了引进这项技术,也为了改善家里的生活,刘汉元决定自己亲自下场试验养鱼。

  经过一番调研,刘汉元将网箱设置地点放在了自家附近水电站的尾水渠“蟆颐堰里”。

  不过在向信用社申请贷款时,刘汉元遭受了许多嘲讽,没人相信他要引进的这项养鱼技术:“电站沟沟里头养鱼,你妄想吃汤圆啊。”

  最后还是刘父心疼儿子,卖掉家里唯一的两头猪,筹齐500元,刘汉元才有了启动资金。

  网箱流水养鱼在中国前所未有,刘汉元一开始也是借鉴书本,摸着石头过河。后来刘父在回忆这段日子时,不禁眼圈泛红:“那时候,真的是太苦了。”

  由于资金有限,刘汉元便自己学电焊,然后买废钢管做金属网箱。做好时正值寒冬腊月,父子俩不得不冒着严寒下水安装,刘父甚至因此右脚韧带断裂,差点造成残疾。

  此外,在鱼苗投放后,刘汉元开始研制富有营养的鱼饲料。但因为没有机器,一家人只能天天手搓制作,流血起茧那是家常便饭。

  不过养殖最怕的还是疫病。为此,刘汉元也是殚精竭虑,定时观察鱼苗的长势,随时准备应对的方法。

  就这样磕磕绊绊过了7个月,刘汉元的网箱流水养鱼试验在1984年正式验收。

  结果让刘家满心欢喜。在这个64平米的网箱里,一共被捞出2781斤鱼,折合亩产达2.53万斤。扣除养殖成本后,刘汉元整整赚了1930元。

  要知道当时四川养鱼亩产最高还不到2万斤,刘汉元试验出的“渠道网箱式流水养鱼”技术创造了新的记录,《四川日报》在头版显著位置也报道了这项发明。

  时任四川省水产局副局长的杨全成得知这个消息后,更是兴奋得大叫:“要将这个技术像老母鸡孵小鸡那样,在全省推广,带出一窝来,带出一片来!”

  随即,在“要赚钱,学汉元”的号召下,大大小小的养鱼网箱开始出现在四川的各个河湖沟渠。

  两年后,国家科委、农业部也分别将刘汉元的养鱼技术列为「星火计划」项目和「丰收计划」项目,在全国大力推广。

  事实上,当网箱养鱼开始在全国推广时,刘汉元便将自己的事业重心转移到了产业的上游:鱼饲料。

  彼时,养鱼热潮产生大量的饲料需求,但饲料生产需要研究复杂的营养配比,这一环节只有既懂技术又懂养殖的刘汉元才能完成。

  因此刘汉元意识到,与其养鱼,自己还不如投身到能够发挥核心竞争力的产业环节。同时,这种选择也符合刘汉元后来提到的“饭碗理论”:

  “谁和农民直接抢饭碗,谁就没有饭碗;谁给农民饭碗里添油加肉,谁就有饭碗。我们的理念是农民能直接做的,原则上我们不做;他们做不好的,无论技术、配套服务、品牌打造等,都由我们来做。”

  于是,刘汉元便正式从眉山县水电局辞职,并在1986年3月10日成立了眉山县渔用配合饲料厂,专门生产“科力牌”鱼饲料,寓意是“科学技术是第一生产力”。

  相比柳传志、王石、张瑞敏、刘永好等人,刘汉元的正式下海虽然比他们晚了两年,但比很多人还是果敢了一些。对此,刘汉元谈到:

  “当时我只关心一个问题:在原来单位做的事情多,还是下海做的事多?答案显而易见:下海做的事情多。

  既然下海做的事情更多,就说明你的贡献更大,你的人生价值也更大,这还有什么可考虑的呢?”

  对于养殖户来说,他们最关心的是如何用最少的投入产生更大的效益。其中,鱼饲料的饵料系数是关键,饵料系数越低,单位营养价值就越高。

  因为饲养效果良好,“科力牌”鱼饲料一经推出,便广受眉山周边渔户的欢迎。行情最好的时候,有些渔户甚至需要排队7天才能买到。

  在火热的需求推动下,到了1991年,科力牌鱼饲料的产销量达到了5600吨,饵料系数也在不断改进中达到了世界先进水平。

  不过,原来的那个小厂房已经远远满足不了业务的发展。于是,刘汉元又在1992年斥资1000万元,在眉山城北建起了一座现代化的大型饲料厂。

  同年,公司的名字也正式改为四川通威饲料有限公司,寓意为“通力合作,威力无穷”。

  为了打响通威的名气,也为了招贤纳士,刘汉元还花费十万元在《四川日报》连续刊登了两周的招聘启事和广告。

  “科技能使卫星上天,科技也能使你养鱼致富”,成了1992年通威火遍四川的广告语,科技二字也成为了日后通威的企业底色。

  对于自家产品的质量,刘汉元有着十足的信心,因此他才敢在报纸上发表声明:“有谁因为质量问题而放弃使用通威饲料的,奖励1万元。”

  “我们要将心比心,换位思考,一切问题都从用户的需求角度考虑。”刘汉元在接受《四川日报》采访时说到。

  除了高质量饲料的需求,刘汉元在全国扩张中还发现渔户的另一个重大需求,那就是卖鱼。因为市场供过于求,竞争激烈,很多渔户出现了卖鱼难的问题。

  因此本着“饭碗理论”,通威开始与渔户合作,以高出市场1-3元/斤的价格对他们进行回购,然后把回购的鱼放在自己特殊的水环境蓄养。

  最后,等到品质达到最优的状态,再以“通威鱼”的品牌上市售卖,和渔户最终取得了双赢。

  随着实力的不断壮大,刘汉元开始延伸通威在水产及畜禽的产业链条,致力于把通威打造成一家集品种改良、研发、养殖技术研究和推广,以及食品加工、销售、品牌打造和服务为一体的世界级健康安全食品供应商。

  “苏丹红、三聚氰氨、瘦肉精等食品安全问题的根本原因,就是因为产业链的生产机制是互相脱节、缺乏流程监管的。

  如果某个环节的供应商只顾自己的利益最大化,肆意添加违禁品,必然由此延及下游产品的质量。整个产业链的打通,或许是中国食品安全的一个破解之道。”

  到了2003年,深耕水产行业近20年的通威年收入超过120亿,它在水产饲料领域的市场份额更是一枝独秀。据相关资料显示,当时国内每三条养殖鱼中,就有一条食用的是通威饲料。

  “一个企业应该把自己最擅长的商业机会做精、做专,只有在行业里面处于绝对优势地位后,才能真正支撑未来公司长治久安的发展。”

  2006年左右,通威已经成为中国水产饲料和养殖领域绝对的龙头企业。但从营收的增速来看,通威显然接近了市场的天花板。

  为了寻找企业的第二增长曲线,刘汉元开始带领通威多元化发展。但相比刘永好而言,他的多元化比较克制,只进入了一个行业:那就是光伏产业。

  至于为什么布局多晶硅?在接受《界面新闻》采访时,刘汉元提到了两个原因:一是爱好,二则是行业未来的需求。

  前文提过,刘汉元从小就喜欢电子产品,只是由于家境原因,他最后不得不选择学习水产专业。

  而电子产品的核心是半导体,半导体的核心则是多晶硅料。因此功成名就后的刘汉元曾经多次前往德国考察半导体产业,甚至在1995年还差点收购其中一家。

  前光伏首富施正荣正是在这一年回到国内,成立无锡尚德太阳能有限公司,成为了第一个吃螃蟹的勇士。

  刘汉元也关注到了光伏。在2002年入读北大光华管理学院EMBA时,他还在论文《各种新能源比较研究与我国能源战略选择》中,形成了太阳能光伏发电将成为未来清洁能源主要发展方向的研究成果。

  而德国政府在2004年颁布对光伏发电进行补贴的《新能源法》,更是坚定了刘汉元的想法,他决定陆续进入这个行业。

  刚好,2004年9月,四川巨星集团董事长唐光跃找到刘汉元,希望他能投资一个新上马的氯碱化工项目。而氯碱化工中的三氯氢硅正是生产多晶硅的原料之一,正愁找不到切入口的刘汉元欣然答应。

  整体来说,刘汉元对通威的战略抉择还是相当谨慎。从2004到2006年,国内许多地方政府都在扶持多晶硅产能的建设,其每公斤价格也从几十美元上升到了150美元。

  而刘汉元定力超凡,到了2006年12月才宣布,通威开始全力以赴进军多晶硅产业,并于次年5月与巨星集团在乐山市联合设立专门的子公司——四川永祥。

  “我们整整用了近两年的时间,对整个多晶硅乃至太阳能光伏产业的各个方面进行了充分论证。经过深思熟虑后,我们才决定全面进军到新能源领域。在可预期的未来,新能源必将是引领世界经济增长的火车头。”

  2008年初,就在四川永祥的硅料产线马上投产前,通威集团火急火燎地把四川永祥的资产注入到旗下上市公司通威股份。

  此时,多晶硅的价格已经涨至500美元/公斤,而成本仅800元人民币/公斤。在暴利预期下,通威股份的股价从年初的6.05元一路冲高至11.63元。

  金融危机的爆发促使国外光伏需求迅速减弱,要知道当时光伏外贸占据国内光伏产能的70%,再加上前几年大量资本涌入硅料领域,整个行业的产能严重过剩,硅料价格开始暴跌。

  价格持续低迷下,通威股份不得不暂停四川永祥多晶硅二期的建设,还在2010年上半年将四川永祥卖回给大股东通威集团,缓解业绩压力。

  屋漏偏逢连夜雨。在金融危机之外,2011年至2013年的欧美国家“反倾销、反补贴”政策,让中国光伏产业进入了更加凛冽的寒冬。

  曾经国内的光伏巨头无锡尚德、江西赛维因为产能过剩、负债过高,资金链断裂,都倒在了这个时期。

  相比前面两者,四川永祥在硅料产能上的扩张没有那么激进,再加上母公司通威集团的输血支持,公司进入了一段蛰伏期。

  “发展可再生清洁能源将是中国经济的必由之路,光伏产业肯定还存在壮大的可能。”在接受《每日经济新闻》采访时,刘汉元谈到当初坚持的原因。

  “行业煎熬之时,永祥多晶硅是低流血状态,最多有2亿元的亏损。该停产就停产,该控制就控制。企业只有安全地活下去才能迎来新的一天,否则一切都不可能发生了。”

  2013年,“欧美双反”告一段落,光伏企业已经大量倒闭,不过国内开始兴起了光伏电站的建设热潮。这是政府的顶层设计,毕竟光伏发电站的扩大将直接带动整个光伏产业的发展。

  刘汉元自然也注意到这个趋势。在他的主导下,通威集团不但收购合肥赛维,成立通威太阳能,进入光伏电池片制造环节,还开创“渔光一体”的发展模式,切入了发电站终端。

  所谓渔光一体,指的是在水产养殖的水面上建立光伏发电站,从而形成水下养殖、水面发电的全新商业模式。这种模式不仅可以节省土地资源,还可以为水产养殖创造新的收益。

  其实早在2002年,刘汉元就提出“渔光一体”的概念。只不过那时通威的水产养殖业务尚未形成规模,这个构想就被暂时搁置。

  而2013年开始的光伏电站建设潮给了刘汉元一个契机,他决定将多年以来的设想付诸实践。

  两年后,被誉为国内第一个真正意义上的“渔光一体”项目——通威如东基地正式建成,同时实现了并网发电。

  据通威数据显示,“渔光一体”的模式使得基地单亩利润比单纯水产养殖提高了5—10倍,市场前景十分广阔。

  2015年,国内光伏产业开始全面复苏,苦尽甘来的刘汉元决定重启多晶硅产能的建设,当年通威就宣布多晶硅年产能突破了7万吨。

  次年,刘汉元更进一步,又在包头投资建设了年产能5万吨的高纯晶硅及配套新能源项目,一举将多晶硅产能提高到12万吨,跃居世界第一。

  光伏市场一直存在多晶硅和单晶硅的技术路线之争。随着成本和政策优势的上升,从2015年开始,单晶硅开始成为光伏硅料市场的宠儿。

  就硅片市场份额而言,单晶硅从2015年的15%上升至现在的90%,而单晶硅太阳能电池板的出货量也早在2017年就超过了多晶硅。

  这种变化其实对通威的多晶硅业务影响不大,毕竟多晶硅也是拉制单晶硅棒的原料,但处于行业中游的电池片环节就深受影响。

  2017年,通威股份宣布与单晶硅龙头企业隆基股份及天合光能组建合资公司,共同投资单晶硅棒项目,全力转型生产单晶硅电池片。截止目前,通威单晶硅电池片的占比已经达到公司总量的98%。

  至于中间的硅片和下游的组件环节,通威暂时没有进入,而是选择和隆基、晶科能源、天合光能等伙伴合作。

  用刘汉元的话说:“我们要走专业化路线,聚焦自己的优势环节,从而实现有所差异、有所错位的竞争和产业分工。”

  过去几年,得益于光伏产业的大爆发,不少公司赚了个盆满钵满,通威也不例外。

  从营业收入来看,通威股份从2016年的208亿元暴涨至2021年的634亿元。

  从收入结构来看,通威股份的“含饲量”越来越低。截止2021年年底,其光伏业务规模达到了饲料业务的1.5倍。再细看通威在光伏的三个板块:

  多晶硅的产能已达23万吨,全年出货量为16.77万吨,占全球市场份额超20%;

  光伏电站则处于发展阶段,目前已拥有48座光伏电站、累计2.7 GW的装机量,全年结算电量达30.90 亿度。

  不得不说,经过十几年的布局和谋划,光伏产业已经撑起了通威股份的半壁江山。

  虽然通威成功实现了多元化经营,但在接受《福布斯》杂志采访时,刘汉元的态度依然谨慎:

  “多元化发展需要慎之又慎。从现实角度去看分工理论,事实上不是你愿不愿意,而是你能不能的问题。

  因为分散精力的话,可能你能做到的强度、能够巩固的优势就越有限,竞争力就越不足,企业就越做不大、做不强。

  与此同时,你不能一味想当然地要做大,要真正思考一下,是不是能够在这个行业像钉子一样扎进去、站得住,并且还要看是不是能在行业的前三。即使进入前三名,还要考虑是否能较长时间处于前三名。

  如果这些条件不成熟,贸然地进去,投入得越多,包袱会越重。这些都是投资中值得我们思考的问题。”

  “三分战略,七分执行。没有执行力,战斗力就会一塌糊涂,效率也会极其低下,最终市场竞争力就会处于落后和淘汰的地步。”

  2013年,通威在收购赛维合肥工厂时,还是太阳能电池片的行业新兵。不少业内人士对它冷嘲热讽:“诶哟喂,做饲料的也要进军高精尖领域了!真是天下奇闻啊。”

  为了赶进度,通威太阳能(合肥)工厂的高管把“家”搬进了工厂,随时准备深入到一线。

  比如他们会去车间地板上、角落里摸一摸,检查生产过程是否洁净。因为如果车间有灰尘,会影响电池片的A级品率,造成产品不必要的损失。

  市场团队也很拼命。他们立下3个月为限的军令状,带着电池片样品,往返于各地几大下游厂家。

  通常上午在一个城市谈业务,下午就会出现在另一座城市。最频繁的时候,他们一天能跑到4个城市,通威太阳能的业绩就是这样一点一点跑出来的。

  “在商界当中,你跑慢了,有时候东西再好也要掉队。”刘汉元对速度和效率有着执着的追求。

  正是这种执行力,到了2014年9月,这家全球最大的电池片单体工厂就实现满产,次月更是开始盈利,随后便迅速与同行厂家拉开差距。

  “比同行做得更精细、更突出,就能做到比同行更高的利润率,员工收入就可以更高。”刘汉元对公司成本的控制也达到了极致。

  刘汉元认为,公司要实现技术领先、成本领先和规模领先,成本低于行业平均水平是企业必不可少的竞争力。

  据浙商证券数据显示,从成本构成来看,硅料的生产成本主要由电力(约40%)、硅粉(约20%)、折旧(约10%)、人工(约10%)构成。

  由于在硅料生产过程中,硅粉的用量几乎不会发生变化,因此各家企业的生产成本差异主要体现在电力成本和折旧方面。

  而在电力成本方面,行业平均电耗达到66.5kwh/kg,通威却可以做到约55kwh/kg。

  换而言之,通威比同行具备更强的盈利能力,一旦打起价格战,通威也更容易活到最后。

  “总是觉得别人家的饭好吃,走到别人家去吃他的饭,结果回家发现自己的锅灶都被端走了,因为别人也是这么想的。所以为什么不看住自己的锅,然后把自己的饭做得又香又有竞争力呢?”

  针对如何保持企业稳健发展的问题,刘汉元在接受《商界》杂志采访时作了一个形象的比喻。

  那些曾经光辉无比的光伏龙头都是因为某一个环节做好了,就想去做全产业链,后面做好了要去做前面,前面做好了要去做后面,最后几乎都是在拉长自己产业链的过程中遭遇到重大挫折。

  更无奈的是,人们往往好了伤疤就忘了痛。10年没过,5年不到,大家就又觉得把产业链拉通,是增加自己竞争力的有效方式了。

  因此面对产业链布局,刘汉元一直倡导行业分工有所为、有所不为。在现代社会大工业、大规模分工协作背景下,任何一个企业都难以支撑长链条、全链条和自成体系的竞争能力的创新维系。

  “哪个行业能够率先实现这种差异化的竞争生态,哪个行业就会更加健康发展。”刘汉元告诉《界面》。

  从一个卖鱼翁到叱咤光伏行业的四川首富,从一个小鱼池到市值超2500亿的庞然大物,刘汉元和通威集团的成长没有什么惊天动地的崎岖故事,有的只是几十年如一日的静水流长。

  就连刘汉元都十分感慨:“不敢想像,当初弱小的我们,不知不觉竟成长到这个规模。”

  企业失败往往只需要一个原因,而成功尤其是连续成功,则需要多个因素的共同作用。

  对社会需求的把握,对科学技术的信仰,对优势能力的聚焦,对产业扩张的谨慎,对商业效率的追求,都是通威今日成就的基石。

  俗话说四十不惑,今年也是通威成立的第40个年头。站在这个新的起点,刘汉元内心越发坚定:

  “一个着眼于最基础的食品安全,一个着眼于未来的能源安全,通威这两个战略目标和愿景,是真正对人类有贡献的,让我们睡觉都很踏实!”

  2、《创变者逻辑:刘汉元管理思想及通威模式嬗变》,白勇著,北京大学出版社

  5、《饲料大王凭「副业」狂揽百亿利润,从饱受争议到真香定律》,范亮、丁卯,36氪财经

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